2 Marzo, 2016

* Fernando Esteve Mora

Polemología 2

La polemología económica sería, en consecuencia, la “ciencia”, o mejor el “arte” de la guerra económica. No es una “ciencia” en estricto sentido pues también a ella se le puede aplicar lo que decía Von Clausewitz de la guerra convencional: la guerra económica es asimismo territorio del azar, de lo imprevisto, por lo que es difícil encontrar prescripciones estratégicas o tácticas de tipo “científico”, es decir de validez universal y contrastada.

Pese a lo recién dicho, cabe sin embargo reflexionar sobre la guerra económica y producir algunos conceptos y construcciones de validez lo suficientemente amplia que sirvan para avanzar en la construcción de una auténtica polemología económica. Un primer paso en esta tarea es la identificación de los distintos entornos de guerra económica en los que se puede ver inserta una empresa. Trataré así de ofrecer –al menos, tentativamente-  una tipología de guerras económicas entre empresas (*)  que pueda, si no sustituir plenamente, sí complementar realísticamente la habitual clasificación en los estudios de competencia libresca de la interacción entre empresas en función solamente del número de competidores (es decir, la habitual clasificación que va desde la llamada “competencia perfecta” -en la que al haber tantísimas empresas, ninguna de ellas competiría real o efectivamente con ninguna otra, pues lo que harían todas y cada una sería acomodarse a los que les obligase el Mercado-, al “monopolio” -donde la ausencia de competencia provendría esta vez del hecho de que sólo habría una única empresa-, pasando por situaciones intermedias como la “competencia monopolística”, los distintos tipos de “oligopolio”, las situaciones “líder-seguidor” y la “competencia disputable” (“contestable markets”).

Desde la perspectiva de la guerra económica interempresarial, si bien la interacción potencial  conflictiva entre ellas puede tomar una gran variedad de formas concretas, estas pueden agruparse en tres grandes tipos básicos de guerra económica:

1) Las guerras económicas de posiciones y de trincheras.

En este tipo de guerra económica el objetivo de cada una de las empresas que en ella participan pasa por conseguir establecer y afianzar su posición (es decir, su cuota) en un determinado mercado. De modo que lo que se observa es cómo la competencia actúa como un torneo en el que progresivamente se van eliminando competidores hasta que quedan unos pocos (o incluso, uno sólo) cuyas particulares ventajas diferenciales les garantizan a cada uno de ellos la supervivencia en los torneos competitivos frente a los demás. La situación en ese momento se estabiliza en la medida que, uno tras otro, todos los competidores acaban  reconociendo la imposibilidad de acabar con ningún rival.

Resulta inmediato observar la similitud entre este tipo de guerra económica con las guerras del periodo clásico, el que empieza en las guerras del Renacimiento  y acaba con la I Guerra Mundial, periodo en el que los enfrentamientos entre ejércitos se producía maniobrando en un campo de batalla bien definido, buscando cada uno de ellos conseguir y afianzar unas posiciones defensivas y ofensivas desde la que desarrollar los combates. En el caso de una guerra económica de posiciones, la estrategia de cada empresa busca conseguir unas ventajas competitivas que le permitan disfrutar de una buena posición en la lucha por un mercado.

Como se ha dicho, es frecuente  en este tipo de guerras económicas que, al final, acaben convirtiéndose en el trasunto en el terreno económico de una guerra de trincheras, como ocurrió en la I Guerra Mundial. Cuando esto sucede, en el mercado –o sea, en el campo de batalla en disputa-  la situación es muy estable: existen un conjunto de empresas cada una con una cuota de mercado bien defendida de las ofensivas de las demás, de modo que los cambios que se dan en esas cuotas/trincheras son usualmente muy marginales. Sólo la entrada de nuevas empresas combatientes (por ejemplo, como consecuencia de la globalización) o la asimilación de algún avance técnico (tanto en el campo de la innovación de procesos como en el de productos) puede dar origen a una serie de procesos que alterando la estructura de ventajas competitivas, desencadene una nueva guerra de posiciones de cierta relevancia.

Fuera de estos momentos,  la guerra de trincheras económica no es incompatible con ciertos niveles de cooperación entre los rivales en determinadas áreas. Se habla entonces de coopetición (un neologismo que mezcla cooperación y competición) para reflejar las interacciones pacíficas entre empresas rivales dirigidas a la búsqueda de la satisfacción de necesidades o problemas comunes y compartidos por algunas o todas ellas. La estabilización de una guerra económica de trincheras puede incluso llegar a situaciones donde deja incluso de haber “combates” competitivos, es decir, situaciones en que la competencia real es sustituida por una suerte de competencia ficticia y organizada por las empresas participantes  para sortear o soslayar a los reguladores: los estados que establecen agencias y normas en “defensa de la competencia”. Esta “paz económica”  real en un entorno de “guerra económica” ficticia  suele adoptar la forma de “gentleman’s agrements”, acuerdos implícitos entre empresas mediante los que se reparten mercados locales.

Esta estrategia de cooperación real  que suele seguir cada empresa una vez que la guerra de posiciones se estabiliza en una guerra de trincheras, es la que se conoce en Teoría de Juegos como estrategia TIT FOR TAT, la estrategia de la Ley del Talión bíblica, la estrategia del toma y daca, que se traduce en una actitud de “vivir y dejar vivir”, y que responde a cada gesto de cooperación con otro del mismo tenor, y a cada ataque con un ataque.

No hay ilustración más descriptiva de la situación a la que conduce el uso de esta estrategia por los participantes en una disputa modelizable como un dilema del prisionero que la que ofrece Robert Axelrod en su libro La evolución de la cooperación en el capítulo en que narra cómo en la I Guerra Mundial, tanto ingleses y franceses por un lado como alemanes por el otro llegaron, a los pocos meses de que los frentes se hubieran estabilizado en Bélgica, a unos acuerdos implícitos para disminuir mutuamente su eficacia militar de modo que las bajas se redujeron de manera radical en ambos bandos. Las formas concretas que adoptaron estos acuerdos informales implícitos fueron de lo más variopinto, pues variaban a lo largo de los frentes; pero todas ellas se tradujeron en una disminución de las bajas en ambos bandos. El problema entonces que tenía cada regimiento y cada compañía en cada uno de los ejércitos enfrentados era cómo conseguir engañar a sus respectivos estados mayores. Lo pudieron hacer durante un tiempo, pues desde fuera, cualquiera diría que no pasaba nada. Es decir, las operaciones militares (bombardeos de artillería, ataques a las trincheras, etc.), se sucedían en ambos mandos como se prescribía desde los estados mayores,… sólo que la puntería en ambos bandos se desplomó. Al final, una vez que los estados mayores de los ejércitos enemigos fueron conscientes de esa caída o ausencia de espíritu combativo/competitivo entre sus respectivas tropas, tomaron medidas para alterar la situación de modo que la guerra ficticia volviese a ser una guerra real “comme il faut”. Estas medidas fueron de distinto tipo, pero una de ellas merece ser comentada por su parecido con las situaciones que alteran la estabilidad de una guerra de trincheras económica. En efecto, lo que hicieron los mandos fue “mover” a los regimientos a lo largo de los frentes. Y ello rompió la paz que se había establecido en los frentes en la medida que si un regimiento sustituía a otro en una determinada posición, no conocía los códigos informales de comunicación que la que ocupaba anteriormente esas posiciones había establecido con el tiempo con el regimiento enemigo al otro lado del frente. Y  ante ese desconocimiento de lo que había que hacer para que el otro no se diese por agredido, sólo les quedaba la opción de agredirlo efectivamente, ante lo cual ese otro, observando la ruptura del acuerdo implícito, procedía a responder en una estricta aplicación de la estrategia del toma y daca, del “ojo por ojo y diente por diente”, lo que llevaba inexorablemente a una escalada de ataques. Al poco tiempo, y como era de esperar, la mortalidad en ambas partes recuperó sus niveles para contento de los estados mayores. Una ruptura similar en las estrategias informales de no agresión en una guerra de trincheras económica aparece cuando aparecen “nuevas” empresas contendientes en un mercado estabilizado como consecuencia, por ejemplo, de un cambio técnico, de la “aparición” de un nuevo mercado por apertura de alguna economía a los procesos de internacionalización o globalización, o por el cambio de política estratégica de alguna empresa (equivalente, pues, un cambio en su “estado mayor”). En esos casos,  se pasa de nuevo a una guerra económica de posiciones que, con el tiempo, volverá a la estabilidad de una guerra económica de trincheras.

Para concluir este sucinto tratamiento de las guerras económicas de posiciones y trincheras, indicar solamente quién es su mejor estudioso y tratadista. Se trata del conocido Michael Porter y su enfoque de las ventajas competitivas. Son sectores económicos en los que se dan de modo característico este tipo de guerras económicas los sectores agrícolas, extractivos, energéticos e industriales y de servicios “maduros”.  Eléctricas, petroleras, automóviles, farmacéuticas, bancos, aseguradoras,… son empresas cuyas interacciones competitivas son de modo típico las propias de una guerra de posiciones o de trincheras.

 

2.- La guerra  económica “relámpago”.

El periodo de guerra de posiciones clásica acabó definitivamente con la II Guerra Mundial, en cuyos comienzos los ejércitos que usaban de las estrategias defensivas y ofensivas propias de la guerra clásica (es decir, los ejércitos aliados) se vieron desbordados por la velocidad y capacidad ofensiva del ejército del Tercer Reich alemán. Se la llamó guerra relámpago para describir sus características diferenciales: la movilidad y flexibilidad para sortear las posiciones defensivas de los adversarios, la profundidad en las operaciones buscando inicialmente la penetración en los territorios del rival a la vez que derrotarlo mediante su “embolsamiento”, es decir, privándolos del acceso a sus bases logísticas y de aprovisionamiento así como desbaratando sus líneas de comunicación. Frente a la guerra clásica de posiciones que era una guerra lenta de ocupación paulatina y completa del territorio/campo de batalla, la guerra relámpago es una guerra de penetración que usa de la sorpresa y no busca en una primera fase la ocupación total. En tanto que en la guerra de posiciones clásica, es la fuerza, potencia y riqueza de un ejército en términos absolutos lo que cuenta más para la victoria,  en una guerra relámpago lo que cuenta es la movilidad y la decisividad, asociada esta última al acierto en el diseño de las líneas de ofensiva y hallazgo de los puntos débiles del adversario. En una guerra relámpago no tiene siempre en consecuencia todas las de ganar el que contable o estáticamente sea el más fuerte.

Traducir lo anterior a un escenario de guerra económica es casi inmediato. Como se ha dicho, lo que pretende una empresa que está en una guerra económica de posiciones es la consecución de una estructura de ventajas competitivas que le asegure su invencibilidad en una parte del territorio en disputa (es decir, una cuota de mercado). Una vez una empresa hubiera encontrado sus ventajas competitivas, su objetivo básico pasaría a ser por tanto el mantenerlas/defenderlas frente  las posibles ofensivas competitivas de las empresas rivales. Pues bien, esta estrategia que acaba siendo eminentemente defensiva, puede estar abocada al fracaso en aquellas situaciones económicas que permiten el que una empresa utilice una estrategia de guerra relámpago que se caracterizaría por ser eminentemente ofensiva. Más que buscar,  establecer, afianzar y defender unas ventajas competitivas, una empresa en guerra relámpago se caracteriza por no tener de salida nada que defender, y no busca un “hueco”, nicho o posición atacando directa o frontalmente las posiciones de sus rivales donde estas tienen sus mayores ventajas competitivas, sino que busca descubrir y ocupar nuevos mercados no cubiertos/defendido  por sus empresas rivales,  para desde ellos socavar las posiciones establecidas de los rivales.

La movilidad y la flexibilidad, o sea, en términos económicos, la continua innovación es la clave del éxito en una guerra económica relámpago. Frente a lo que se suele pensar, no se pueden crear necesidades nuevas en  los seres humanos. Nuestra estructura biológica no lo permite. Lo que sí que es posible es satisfacer de modos radicalmente diferentes las mismas necesidades básicas (necesidades de alimentación y vestido, alojamiento, educación, relación) que una persona del siglo XXI compartiría con un miembro de alguna tribu que usó  la cueva de Altamira. Si entendemos que el recurso o terreno último en disputa entre las empresas en una guerra económica es el campo de las necesidades humanas, se sigue que cualquier cambio técnico que permita una manera nueva de satisfacer esas necesidades posibilita una guerra económica entre y con las empresas que previamente satisfacían esas necesidades mediante un tipo concreto de bienes y servicios. En una guerra relámpago, las empresas que satisfacían un subgrupo de las necesidades humanas de una forma concreta se ven sorprendidas y “rodeadas”  por nuevas formas de hacerlo fruto del avance técnico, que -incluso- se puede haber dado en un sector tan lejano de su actividad que nunca fue considerado por ellas fuente de rivales. ¿Quién, por ejemplo, podría haberles predicho a Kodak, Fuji, y las demás grandes empresas dedicadas a la fotografía que sus mercados se verían reducidos a la mínima expresión no por avances técnicos en su propio sector (como por ejemplo las máquinas de  fotos digitales, en las que todas ellas entraron), sino por algo en principio tan alejado de una cámara de fotos como los teléfonos móviles?

Cuando observamos el desenvolvimiento de empresas como Microsoft,  Google, Apple, Facebook y demás empresas paradigmáticas de lo que hace bien poco se llamaba la Nueva Economía, uno no puede sino maravillarse con su historia y comportamiento. Son las empresas de la guerra relámpago. De la nada, con unos recursos escasos salvo su capacidad innovadora, han convertido en desventajas las ventajas competitivas que muchas empresas creían tener en sus sectores “específicos” o propios. Siempre el  comportamiento de este tipo de empresas ha sido el mismo: desde un avance en profundidad abriendo mercados “nuevos” y aparentemente alejados de los mercados dominados o asentados por empresas “tradicionales”, pasan luego, en un movimiento en horizontal, a establecerse sobre estos mercados, “embolsando” las posiciones defensivas de empresas históricamente asentadas.

 

3.- La guerra económica “de guerrillas”.

En las guerras relámpago, como acaba de decirse, no siempre la potencia o la ventaja tiene las de ganar. Es decir, la asimetría de potencia puede verse contrarrestada por la asimetría en variables como flexibilidad y la innovación. Tal circunstancia es clave en la definición del tercer tipo de guerra económica, la guerra económica de guerrillas, ejemplo prototípico de lo que se conoce como “guerras asimétricas”, enfrentamientos definidos por la diferencia ya sea en términos absolutos o relativos en las capacidades de los contendientes en la mayoría o en todas las dimensiones que definen la competencia.

Dicho de otra manera, la guerra de guerrillas es la estrategia básica  que le cabe a la parte más débil en una guerra. En términos de guerra económica, la guerrilla económica es la estrategia a seguir por una empresa cuando carece de recursos para resistir la competencia que le pueden plantear las instaladas o, también, cuando la intensidad de la competencia es tal que ninguna empresa puede soñar en ocupar un “territorio”, es decir, conseguir y mantener una cuota de mercado en el tiempo. Para las empresas que están en este tipo de entorno, al que se define como “hipercompetitivo”, defender una posición, mantener una ventaja competitiva alcanzada, puede ser tan costoso que ni siquiera les interese hacerlo. Es decir, puede no interesarles tanto dedicar sus recursos a defender una posición que saben que no es defendible a medio plazo, que, incluso, puede que lo que las interese sea el ser ellas mismas la que la mine, ya sea abandonándola a otras empresas o destrozándola mediante la innovación propia. Al igual que para un grupo guerrillero no hay un santuario, una base definida y segura en el largo plazo, ni unos objetivos de conquista definidos, sino que la movilidad y la diversidad de acciones es básica, tampoco para una empresa “guerrillera” hay unos mercados o líneas de negocio definidos como propios o estratégicos con precisión. La movilidad/innovación que afecta no sólo a los productos y los procesos sino al diseño de la propia empresa es la única constante. La consistencia o la planificación estratégicas en el largo plazo es por ello ineficaz  en un entorno de guerra de guerrillas. La supervivencia en el corto y medio plazo es el único objetivo de las empresas.

Al igual que la guerra económica de posiciones tenía su teórico, también la guerra económica de guerrillas lo tiene. Se trata de  Richard D’Aveni, quien representa la mayor innovación en el análisis de los comportamientos y entornos empresariales desde Michael Porter. En un entorno que él es quien define como hipercompetitivo, el cambio constante en las estrategias de las empresas, su condición de efímeras, viene obligado por encontrase en sectores donde el cambio tecnológico es continuo, los gustos de los consumidores también y la irrupción de empresas provenientes de cualesquiera lugares del mundo y de cualesquiera sectores es posible.

Si el entorno empresarial se asemeja más a una guerra económica que a una competencia libresca, las necesidades de información de las empresas crecen de forma exponencial. Y al igual que un ejército es ineficaz sin un buen servicio de información e inteligencia, el que las empresas dispongan de Unidades o Departamentos de Inteligencia Económica se convierte en una necesidad tan evidente como la que está detrás de los departamentos tradicionales de marketing, producción o contabilidad. Al igual que una empresa necesita tener información puntual sobre la calidad de sus procesos de producción y de sus productos o acerca de la rentabilidad de sus distintas áreas de negocios, tiene que tener un conocimiento claro de los mercados en que opera y puede operar, sus características económicas y extraeconómicas, sus rivales reales y potenciales así como sus capacidades potenciales, y una miríada más de información que puede ser necesaria para que su equipo de dirección decida sus estrategias. Ante la pregunta de  cuáles serían los ámbitos acerca de los cuales las empresas deben tener información, la respuesta es que de todos, de todos los que afectan a sus posibilidades de defenderse y atacar en una guerra económica. Así, la Inteligencia Económica debe trasmitir información inteligente respecto al conjunto de entornos que, como capas, de una cebolla enmarcan la vida de una empresa, delimitan sus posibilidades de comportamiento y son fuente, además, tanto de riesgos y amenazas como de oportunidades de negocio.

Estos entornos, los podemos clasificar, yendo del más general al más cercano o inmediato, en:

  1. El entorno sociocultural. La Inteligencia Sociocultural ha de ofrecer información sobre aspectos de la vida cultural que pueden ser útiles para las decisiones de los CEO. Sucede que, pese a todo lo que se dice acerca de la homogeneización cultural del mundo a consecuencia de la globalización, sería un error pensar que vivimos ya en una sola cultura. La relación con el espacio, el uso del tiempo, la influencia de las creencias religiosas, las relaciones entre los sexos, las relaciones intergeneracionales, la actitud ante la autoridad y el conflicto, la normas informales morales y de costumbres, el lenguaje, los niveles y tipos de delincuencia, etc., marcan todavía amplias diferencias de comportamiento entre unos lugares y otros, diferencias cuyo conocimiento es obligado para una empresa que trata de entrar o sobrevivir en un mercado.
  2. El entorno jurídico. Su conocimiento es objeto de la Inteligencia Jurídica. Conocer las regulaciones legales que establecen el marco de las relaciones entre las empresas, entre las empresas y la sociedad civil y dentro de las empresas (las relaciones laborales) es pieza clave para una empresa. La seguridad jurídica es, por ejemplo, punto central para cualquier empresa que trate de instalarse en otro país.
  3. El entorno político. El conocimiento de los actores políticos clave en una sociedad, las relaciones entre ellos así como sus actitudes hacia la empresa es elemento imprescindible para su supervivencia. La Inteligencia Política debería proporcionar la información acerca de la estabilidad o no del sistema político así como de las características de sus actores esenciales.
  4. El entorno económico. Su conocimiento es el objetivo de la Inteligencia Competitiva. La vigilancia tecnológica y de los rivales competitivos y de los posibles socios estratégicos es, obviamente, esencial para la sobrevivencia de una empresa.
  5. El “entorno interior”. La empresa puede sufrir ataques desde dentro. La posibilidad de que informaciones clave para la empresa caigan en manos de algún rival es siempre positiva. La seguridad interior depende del establecimiento de sistemas de contrainteligencia que detecten la presencia de espías así como

Finalmente, y como es obvio, las necesidades de Inteligencia Económica de una empresa dependerán de su tamaño y de sus líneas o áreas de negocio. La información que necesita tener de sus varios entornos no es la misma para una pequeña empresa que opera en un sector maduro  en su país de origen y no se plantea “salir” al exterior que el de una mediana empresa en un sector más dinámico sujeta a un entorno muy competitivo o la de una gran empresa transnacional que se plantea entrar en otros mercados o líneas de negocio. Ahora bien, dado que los procesos de globalización son irreversibles así como que la dinámica del progreso técnico es imparable, se tiene que cada vez serán menos las empresas que se encuentren en sectores consolidados y ajenos a las perturbaciones que tales procesos entrañan. La implicación es obvia: la Inteligencia Económica ya es y será aún más en el futuro,  inevitablemente, una herramienta/arma imprescindible en la elaboración de las estrategias empresariales.

(*) Se trata aquí solamente de las guerras económicas entre empresas. Hay otros tipos de guerras económicas: las que enfrentan a los estados (guerras económicas interestatales), lasque enfrentan a empresas con estados (guerras económicas intraestatales),  las que enfrentan a empresas con otros agentes -grupos terroristas, crimen organizado, etc.- (guerras económicas extraempresariales), las que enfrentan a estados con esos “otros” actores (guerras económicas extratestales).

 

* Fernando Esteve es Doctor en Economía por la Universidad Autónoma de Madrid, profesor titular de Fundamentos del Análisis Económico, de la Facultad de Económicas de la UAM y Director de la Escuela de Inteligencia Económica. 

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NOTAS PARA UNA POLEMOLOGÍA ECONÓMICA (y 2)